跨部门协作难如登天

大大都高管都认可打破孤岛,帮忙职工跨部分协作的重要性,但太难实现,这也情有可原,由于这件事的确难如登天。

先从你的职场联系说起吧:想想你的上下级,然后考虑一下其他部分、分公司、异地和你作业有交集的人。日常作业中,谁是你的优先级?咱们向全球多家公司的办理者、工程师、出售人员以及咨询参谋提出了这个问题,答案几乎不谋而合:垂直联系。

但当咱们问道,“哪些联系最能够为顾客发明价值?”答案恰恰相反。现在,企业大都创新和事务发展时机都来自不同部分、分支或安排间的交流联络。简言之,需求水平协作供给的整合处理方案。

咱们都认可水平协作的价值。能在部分外找到和自己专业互补的搭档,这样的人学得更多,成绩更好,把握技术更快。哈佛大学的海蒂·加德纳(Heidi Gardner)发现,跨部分协作更多的安排,赢利更高,顾客更忠实。

高效跨部分运营的中心应战很简略:了解对方并共情。但简略并不代表简略,人类总是很难了解并共情和自己不同的人。领导者需求从个人和安排层面,帮忙职工进步处理这些难题的才能。这意味着从四个方面下手,促进高效跨部分协作,为职工供给训练和支持。

培育并布置文明中介

幸运的是,大都企业都会有一些在跨部分协作方面很出色的人。他们通常拥有不同范畴、部分或辖区的作业经验或人脉,在非正式的情况下担任部分间的联络人,咱们称其为文明中介。文明中介经过两种方法进步跨范畴协作:作为桥梁或黏合剂。

桥梁是指,文明中介作为不同部分或区域的中间人,尽量让咱们在协作时,保证日常作业流程不被打乱。当作为桥梁的中间人了解两边范畴,懂得两边需求时,作用最大。

鉴于此,香槟及酒类经销商酩悦轩尼诗(西班牙)聘请了两位酿酒师(葡萄酒专家)帮忙营销和出售团队协调作业,这两个部分在曩昔由于交流误解,发生冲突。酿酒师能够设身处地为两个部分着想:他们能够和营销人员交流品牌的情感内容(转瞬即逝的“酒香”),也能够给实用主义的出售人员供给产品区别性的特征细节,帮忙他们取得零售商的青睐。

酿酒师了解这两个部分的作业,能够向对方解说另一个部分的做法和逻辑,让营销和出售部分在即便没有直接互动的情况下更好地协作。这种文明中间人的操作是高效的,由于经过这种方法,不同部分的人能够求同存异地进行协作,无需花时间学习对方的作业内容,也不需求改变各自的作业方法。在一次性协作或公司需求即刻交给成果的情况下,更能体现这种方法的价值。

黏合剂则正好相反,它将咱们聚在一起,增进了解,形成耐久联系。举例说,咱们采访了全球自动化测试仪器生产商NationalInstruments的一位司理,他经常介绍不同区域和部分的搭档认识。“我这么做是为帮忙咱们建立联系。”他说,“假如一位搭档需求和另一个办公室或部分的搭档协作,我会说‘好的,你能够打给这个人’。

然后我会花点时间坐下来告知他‘这些搭档的作业方法是这样的,我给你简略介绍下’。”黏合剂经过为搭档供给担保,帮忙互相了解对方的交流方法来促进协作。和桥梁不同,黏合剂的意图是帮忙其别人进步跨范畴协作的才能,以便在未来能够不再需求帮忙,独立协作。

鼓舞职工提出正确问题

跨界作业的过程中难以防止地要提出很多问题。发问至关重要,由于咱们所看到和视为理所当然的东西,对方的体验并不相同。

跟着在公司的不断提升,咱们都很简略忘掉发问关于作业的重要性。表现出色的人尤其会常常忘掉别人的视角。更糟的是,当咱们意识到自己的确不明白某些事,由于惧怕被视作无能或软弱(错误的恐惧),咱们会防止发问。“很多职场人士都会犯不发问的大错,”加拿大德勤事务所人才办理合伙人诺尔玛·克雷(Norma Kraay)告知咱们,“专业参谋总想给出处理方案,这是他们一直以来所受的训练。”

领导者能够经过下面两种方法鼓舞职工发问,一起发明一个适宜的作业环境,让职工感到能够安心发问。

成为典范。当领导者经过发问,展现出对别人观念和主意的兴趣时,作用惊人:这会促使安排中的职工效仿。

很多企业领导者和研讨人员都提到了谦逊对成功的重要性,发问也传达了谦逊的情绪。谷歌上一任人力运营高档副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)说,谦逊的人能更好地凝聚众人之力,处理难题。在快速变化的商业环境中,谦逊而非假谦善,是一种力量,由于它契合实际(商业环境复杂且充满应战,假如咱们不携手协作,根本没有任何时机)。

教授职工发问的艺术。职工能够经过训练,拓展发问规模和频率。麻省理工学院领导力中心哈尔·格雷格森(Hal Gregersen)以为,训练还能够提振职工好奇心,但问题质量有凹凸之分。假如公司仅仅要求职工积极发问,可能会引发讯问战术,妨碍而非鼓舞新视点。

MIT的艾德加·施恩(EdgarSchein)在作品《谦逊发问》(Humble Inquiry)中解说道,发问是富有成效的作业联系的诀窍,但发问的原因有必要是真心想了解对方的观念。

另一个很重要的因素是,要学习怎么尽可能以不带成见的方法索要信息。这意味着提出不易引发成见的开放式问题,而不是答案为“是或否”的问题。例如,“你以为这个范畴的关键时机是什么?”这样的发问比“你以为这个时机应该抓住吗?”更能引发丰富的对话。

处理答案的方法也很重要。跟着谈话打开,对方会觉得你听懂了他的意思,但每个人对问题的了解会受专业和经验影响。因而,能够训练职工经过问询“我是这么了解你的话的——有没有漏掉什么?”或许“有个当地我不了解,你能帮我解说下吗?”或许“我觉得你的意思是项目正走上正轨,是这样吗?”等方法,保证自己了解了搭档的意思。

最后,有必要定期“量体温”,检查协作流程是否顺利。想要了解别人对某个项目或联系的感触,唯一的方法是经过发问,例如“你觉得项目进行得怎么?”和“为了协作更高效,咱们能够做些什么?”

让职工站在别人视点考虑问题

帮忙职工了解怎么从别人视点考虑问题也至关重要。

西北大学布莱恩·乌奇(Brian Uzzi)在研讨爵士乐队和百老汇戏曲制作时,发现成功团队领导者特别擅长了解别人观念。这些领导者能够用团队成员的“语言”交流。其他研讨标明,多样化团队的成员主动站在别人视点考虑问题时,会进步信息分享的积极作用,增加团队发明力。

领导者能够采纳以下策略帮忙职工从别人视点考虑:

安排跨部分对话。领导者应该抛弃单向信息分享会议,促进跨部分评论,帮忙职工经过客户或其他部分搭档的视点考虑问题。方针是让咱们共享常识,齐心协力作业,各展所长,打造新的处理方案。在精心设计的面对面会议中,咱们能够有时间倾听互相的主意,这样作用最佳。

有时客户也会参与。咱们所知道的一家咨询公司,现已开始用这种方法替代传统会议,公司在会议上向客户传达信息,以作业坊的方式,和客户探索问题并研讨处理方案。新方式让客户和参谋有时机互相学习。

雇用有好奇心和同理心的人。你能够在招聘时,寻觅能领会别人感触、主意以及情绪的人。西南航空公司的录取率不足2%,公司会选择对客户服务有同理心和热心的人,经过行为采访(“给我讲一件你⋯⋯的工作”)评估候选人,在团队采访中观察候选人和其别人的互动。

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